Por Núria Baldrich Mora

Es evidente que, ante retos colectivos, si operamos desde estrategias individuales de supervivencia no llegamos a ninguna parte: los retos colectivos hay que afrontarlos colectivamente. Igualmente, cabe que la innovación esté presente en los procesos que realizamos puesto que, tal como dijo Einstein, las soluciones a los problemas no se pueden crear desde el paradigma que ha causado los problemas en cuestión. A su vez, es necesario operar en aquello subyacente (la parte subacuática del iceberg) y, en cambio, habitualmente la tendencia es la de abordar los síntomas.

Ante todo ello, hay algunos retos que debemos trascender. Algunas reflexiones al respeto:

Pretendemos pensar en lo nuevo, pero lo hacemos desde patrones del pasado.

Pretendemos generar transformaciones en el entorno sin ser conscientes que el cambio exterior no se puede disociar del trabajo interior.

El pensamiento lineal es nuestra forma mayoritaria de pensar, y tenemos dificultad de hacerlo en clave sistémica. Esto nos lleva a estrategias que no funcionan o a soluciones en un punto del sistema que, sin darnos cuenta, lleva a generar problemas en otros puntos del sistema o, por demora, en un punto futuro.

Operamos desde estructuras rígidas. Cabe reformular los modelos organizativos hacia modelos más orgánicos, flexibles y adaptativos que se asemejen a los sistemas vivos.

Cabe aprender a trabajar colectivamente, aspecto que es un acto profundamente “político”. Este aspecto es clave porqué, a menudo, cuando tenemos la voluntad de trabajar conjuntamente, la diversidad en las maneras de ver y experimentar las cosas se convierte en una fuente de dificultad.  En este contexto, personalmente en mi experiencia en grupos he podido identificar dificultades como las siguientes (Baldrich Mora, N. 2018):

Nos olvidamos del propósito común y, a pesar que queremos creer que estamos en diálogo, entramos en formatos conversacionales donde lo que prima son los intereses personales/partidarios. En este marco, aparecemos desde hábitos psicológicos e inercias que se sostienen claramente con el yo y poco o nada con el nosotros: protagonismo, personalismo, agendas ocultas, prejuicios, resistencias para dejar el centro del grupo las ideas para que sean transformadas…

Atendemos a lo que nos diferencia y separa, más que al hecho de descubrir aquello que tenemos en común. Rivalizamos y actuamos con poca generosidad debido a que la cultura mayoritaria se sostiene con principios de escasez y competitividad (gano-pierdes).

Nos cuesta mantener en suspenso las propias creencias para escuchar verdaderamente a l@s demás: escuchamos en función de lo que nos encaja con las ideas preconcebidas e, incluso, estamos más pendientes de lo que diremos que de estar abiertos a inspirarnos y enriquecernos con otras maneras de ver las cosas.

Tendemos a la confrontación y a los monólogos paralelos, más que a relacionar ideas y a generar nuevas ideas conjuntamente. Demasiado fruentemente ocurre que las ideas compiten entre sí y, sin verdaderamente escucharnos des de la apertura y la curiosidad, nos ocupamos únicamente de tratar de convencer a nuestr@s interlocutores/as.

Nos mantenemos aferrados a nuestras concepciones y nos cuesta abrirnos a planos superiores donde a menudo la aparente contradicción puede ser resuelta. Tal como he mencionado antes, Einstein A. planteaba que un problema no puede ser resuelto con el mismo nivel de conciencia que lo crea, etc.

En definitiva, tal como se ha dicho, acabamos generando espacios que más que diálogos son, en realidad, monólogos paralelos y, además, desde el paradigma de confrontación entre partes, siempre existirán “ganadores” y “perdedores”. Este hecho supone que en ocasiones se abran nudos conversacionales que se enquistan, lo que compromete la dinámica colectiva a futuro. La energía para la co-creación generativa, en este contexto, queda interrumpida: se pierde en la gestión de conflictos internos y en las definiciones limitantes entre los y las integrantes del grupo (y, por tanto, no está disponible para aplicarse a otros fines más importantes).

Por otra parte, quiero apuntar a otras reflexiones que se han ido construyendo en mi experiencia como facilitadora, y que valoro que son pertinentes para el presente artículo. A mi entender, valoro que hemos sido educados en una cultura que sobrevalora las energías y valores masculinos y, por el contrario, infravalora los femeninos (¡y no estoy hablando de hombres y mujeres!). Así, a modo de ejemplo entre otros, puedo citar:

Entramos en la acción por la acción y actuamos reactivamente.Pese a que sin acción no hay transformación, también requerimos parar para conectar con el propósito al que servimos, asegurarse de que lo que hacemos y lo que programamos está alineado a los fines los que queremos servir, escuchar el entorno, planificar el camino que nos acerca a donde queremos estar, descansar y renovarnos, etc.

Damos énfasis a los resultados hasta tal punto que, a veces, lo hacemos a costa del proceso y del cuidado de las relaciones.Conviene tejer un proceso con sentido que considere una secuencia lógica y con sentido de tareas (y no setas aisladas que en última instancia implican una malversación de recursos y generan frustraciones innecesarias), a la vez que conviene atender al cuidado de las relaciones y de las personas (que al final es donde se encuentra el talento y la capacidad de producir valor de manera sostenible).

Por otra parte, las consecuencias negativas de anteponer los resultados a costa del proceso, se ve agravado por el hecho de que no aplicamos las tecnologías sociales adecuadas dentro de un proceso con sentido, por lo que no estamos creando las condiciones adecuadas para aprovechar la riqueza de conocimiento y experiencias presentes en el grupo para producir información y conocimiento útil. Este hecho implica una malversación de recursos económicos (por ejemplo, el sueldo de todas las personas presentes en una reunión) y unos costes en términos de valor social no generado (iniciativas que no se generan o que no prosperan, o redes de vínculos con un enorme potencial que se desperdicia).

Ponemos la razón por encima de la intuición y la emoción. Y, evidentemente, la razón es muy importante, pero, cuando la sobrevaloración de la razón es a costa de la intuición y de los aspectos emocionales, estamos desaprovechando información útil. Además, en el último caso, marginar el aspecto emocional, puede comprometer la dinámica del grupo.

En última instancia, todo lo citado anteriormente hace que demasiado a menudo en los espacios de trabajo conjunto se genere una atmosfera de desconfianza, así como también que dichos espacios se experimenten como una pérdida de tiempo y como una sobrecarga de trabajo.