Ulises, Octubre 2010

En la realización de cualquier proyecto colectivo, un grupo de personas pasa por diferentes fases de evolución y crecimiento. El conflicto es inevitablemente una de ellas. Con práctica y trabajo personal podemos reducir la violencia y mitigar el dolor que todo conflicto conlleva, pero no podemos eliminarlo, simplemente porque el conflicto es necesario para aprender a reconocer las diferencias y apreciar la diversidad que sustenta la vida. Igual que el dolor o la enfermedad nos avisan de que algo va mal en nuestro cuerpo, el conflicto nos revela que algo va mal en nuestros grupos y que debemos tomar medidas para recuperar la armonía y el bienestar grupal.

Antes de comentar qué podemos hacer para facilitar una situación conflictiva, conviene explicar cómo se produce el conflicto, pues ello nos permitirá trabajar en su prevención. Una vez que comprendamos la dinámica del conflicto, podemos crear una estructura organizativa adecuada, mejorar la comunicación interna, hacer un trabajo grupal para conocer los roles que jugamos en grupo, explorar las diferencias de poder existentes, los privilegios que conllevan y los posibles abusos que de ellas se derivan. Todo ello ayuda a prevenir los conflictos grupales, o al menos a eliminar la violencia y la destrucción que muchas veces arrastran y convertirlos en simples disputas sobre puntos de vista.

Cómo surge el conflicto

Si todo proyecto colectivo suele comenzar con una etapa de enamoramiento, en la que la energía es muy alta y las relaciones entre las personas muy cordiales, ¿cuándo y por qué surge el conflicto? ¿No se debería hacer algo para evitarlo? Para poder responder a estas preguntas debemos tener en cuenta algunas cosas: en la fase de enamoramiento todo el mundo da lo mejor de sí y se queda con lo mejor de los demás, pero al hacer esto se marginan aspectos importantes de las personas, aquellas partes que no nos gustan de nosotros o que no nos gustan en los demás. Se busca la unidad y se descartan las diferencias, al menos aquellas diferencias que nos cuesta aceptar. Tarde o temprano estas diferencias surgen. No podemos evitarlo porque forman parte de nosotros. Podemos retenerlas un tiempo, hasta que un día, de repente ya no podemos más y entonces surge la primera fricción, el primer gesto de desaprobación, el primer gesto de resignación o silencio…. De una u otra manera, dependiendo de la distribución de poder en el grupo, la diferencia se expresa.

El conflicto comienza entonces con el descubrimiento de una diferencia. Una diferencia que percibimos como una amenaza, sea porque cuestiona lo que somos (valores, creencias, identidad), sea porque pensamos que nos impedirá satisfacer ciertas necesidades. Normalmente al principio ni siquiera somos totalmente conscientes de lo ocurre, sólo sabemos que algo nos molesta en el otro. La falta de consciencia y la no existencia de un espacio donde gestionar las diferencias, nos lleva a respuestas emocionales muchas veces exageradas (combustibilidad) que alimentan el conflicto y producen una escalada de la tensión —desde esa primera incomodidad casi intrascendente hasta el estallido de una crisis, que suele venir acompañada de una gran violencia debido a la liberación de una energía emocional reprimida durante mucho tiempo—. Por último, el conflicto se sostiene en el tiempo debido principalmente a la desigual distribución de poder entre los miembros del grupo, que permite que las personas con más poder resuelvan las diferencias a su favor, mientras que otras se ven forzadas a aceptar el dictado de las primeras, aunque en ocasiones ello suponga una violencia contra ellas mismas. Diferencia, Combustibilidad y Poder son por tanto los elementos claves que están presentes en todo conflicto.

Diferencias amenazantes

Por regla general, a las personas nos cuesta aceptar diferencias que cuestionen nuestras opiniones, creencias o valores; diferencias de actitud, como por ejemplo las que resultan de una mayor o menor dedicación, compromiso, esfuerzo, etc.; diferencias de carácter que se traducen en más o menos orden, estructura, inteligencia, palabras, silencio…; diferencias en la manera de hacer las cosas, rápido o lento, organizado o improvisado, individual o colectivamente, etc.; diferencias en el uso de los recursos existentes o de la información disponible, etc. Y todo ello sin olvidar que las grandes diferencias sociales, que desgraciadamente son todavía causa de exclusión o marginación en nuestras sociedades —género, color de la piel, riqueza, edad, religión, preferencia sexual, educación, etc.— están tan presentes en la cultura que no resulta difícil que se nos cuelen en nuestra comunicación cotidiana introduciendo una violencia de la que ni siquiera somos conscientes.

Cualquiera de estas diferencias podemos percibirla como una amenaza a nuestra integridad, valores o necesidades, generando una tensión que nos lleva a reaccionar de una u otra manera. El primer paso para prevenir conflictos sería pues aceptar la diferencia, dejar de verla como una amenaza y buscar maneras de utilizar la diversidad para la satisfacción de nuestras necesidades individuales y colectivas.

Aprendizaje emocional

Lo diferente cuestiona lo que somos y nos provoca respuestas emocionales en muchos casos exageradas. El aprendizaje emocional es por tanto otro paso necesario en la prevención del conflicto. Ante lo diferente percibido como una amenaza, utilizamos patrones automáticos de respuesta que hemos incorporado en nuestras vidas desde el nacimiento, y que normalmente reproducen valores culturales dominantes. Los dos principales mecanismos de defensa en la cultura occidental son la evitación o huida y el ataque. Recurrimos a uno u otro según el poder que tenemos en cada momento, aunque en general determinadas personas tienden más a huir, adaptarse o resignarse, mientras que otras tienden a imponer sus puntos de vista, utilizando la violencia si es necesario, o se resisten con violencia a los dictados del otro.

Aunque a veces puede ser necesario evitar el conflicto, o incluso recurrir a la fuerza, en la mayoría de los casos ambos patrones de respuesta contribuyen a mantener o aumentar la tensión en nuestras relaciones y son contrarios a la diversidad y la vida. Ambos se basan en el miedo. Una tercera opción es posible: desprendernos del miedo, conectar con nuestro poder interior, y responder desde ahí a lo diferente buscando maneras creativas que permitan satisfacer las necesidades de todas las partes. Esto se llama asertividad, e incluye un trabajo personal de gestión de la rabia que se genera a partir de las continuas fricciones en nuestras relaciones, de la tensión creada por estructuras organizativas opresivas y de la violencia cultural que vehicula la comunicación. El aprendizaje emocional y el desarrollo de la asertividad como patrón de respuesta a lo diferente son pasos imprescindibles en la prevención del conflicto.

Ser conscientes del poder que tenemos

Por último, es necesario comprender cómo la desigual distribución de poder en un grupo agrava los conflictos creando estructuras invisibles de opresión. Cuando la diferencia surge, las personas con poder —sin olvidar que ser parte de la mayoría da mucho poder— utilizan su poder para imponer a los demás su forma de pensar o de hacer. Esto les permite mantener sus privilegios y conseguir más fácilmente sus propósitos. Consiguen convencer al resto que lo que ellos hacen o dicen es lo natural, es la verdad, y quien dice o hace lo contrario se equivoca y, por tanto, debe cambiar. En general el poder de una persona en un grupo, dejando de lado el poder que deriva de ocupar una posición formalmente reconocida por el grupo, depende de contar con ciertas cualidades de tipo social, psicológico o espiritual, reconocidas o apreciadas por el resto del grupo. Sin entrar aquí en el hecho de que todavía en la actualidad cualidades como ser hombre, blanco, educado, guapo, etc. están en la base de importantes diferencias de poder en la sociedad occidental —y por tanto, de injusticias sociales todavía no resueltas—, en la mayoría de los grupos, aun cuando las diferencias de tipo social no sean determinantes en la distribución del poder, existen importantes diferencias de tipo psicológico, estructural o espiritual que dan más poder a unas personas que otras. Por poner un sólo ejemplo, una persona con capacidad para presentar y sostener iniciativas que pueden ayudar al grupo a conseguir sus objetivos siempre será más valorada por el grupo que otra persona sin esa capacidad. Sus posibilidades de influir en el grupo serán por tanto mayores, además de contar con ciertos privilegios que otras personas no tendrán.

Con todo, tener más o menos poder no es el problema, sino cómo se utiliza el poder que uno tiene —es importante, no obstante, que un grupo trabaje el empoderamiento de las personas con menos poder como parte de su empoderamiento colectivo—. Si utilizamos nuestro poder como servicio, si lo ponemos a disposición del grupo para conseguir nuestras metas, hablamos de un poder creativo. Si lo utilizamos para nuestro interés, rechazando o marginando a quien se opone, hablamos de un poder reactivo o destructivo. El problema es que muchas veces no es fácil reconocer la frontera que separa uno de otro, muchas veces no sabemos que estamos utilizando el poder en nuestro propio beneficio. Es entonces que abusamos del poder. Abusamos cuando rechazamos la queja del otro —diferente, con sus propias necesidades—, descalificándola hasta el punto de llegar a considerarla fuera de lugar, un error o una enfermedad, algo antinatural o incluso peligroso. Normalmente las personas con poder están tan convencidas de que su manera de ser o actuar es lo natural, que ni siquiera son capaces de ver el daño que hacen a otras personas al actuar así y, por tanto, no pueden comprender que alguien se queje, o que les pida que cambien. Si tienes poder, es muy probable que alguna vez hayas abusado inconscientemente de él. De ahí la necesidad del conflicto. Nos ayuda a ganar conciencia.

Afortunadamente las personas con menos poder también tienen recursos para resistir al poder y enfrentarse a los abusos de los poderosos. Cuando eso ocurre, cuando alguien expresa una queja, con la palabra, con gestos o con hechos, ha dado el primer paso para que la diferencia se haga visible. Normalmente este primer paso no es suficiente. Las personas con poder suelen rechazar la primera queja con facilidad. Es necesario tensar más la cuerda: volver a quejarse, aumentar la intensidad de la queja, si es necesario hacer daño. Es a esta tensión a lo que llamamos conflicto. ¿Es evitable? Seguramente no. La historia de la humanidad demuestra que no, mi experiencia personal dice también que no. Creo que es muy difícil ser consciente de todas las diferencias relevantes para las personas, es muy difícil renunciar a los privilegios adquiridos cuando los vemos como algo natural, y por tanto, en la medida que tengamos poder, es bastante probable que nuestra primera reacción ante la expresión de una nueva diferencia sea negarla, rechazarla, suprimirla. Por eso el conflicto es necesario. Sin tensión es difícil captar las señales que nos dicen que estamos marginando lo diferente en nuestros grupos, que estamos abusando de nuestro poder o defendiendo privilegios. Como dice el gran conflictólogo William Ury, "the world actually needs more conflict, more actively engaged conflict. Because there is a lot of injustice, there is a lot of potential situations that have been suppressed"1. El conflicto hace visible la diferencia, es el primer paso para aceptarla y llegar a apreciarla.

Cómo manejar el conflicto

De los párrafos anteriores sobre la aparición del conflicto se deduce que un grupo puede trabajar activamente en la prevención de conflictos (en su parte destructiva o irresoluble), si presta atención a las siguientes consideraciones:

  • Desarrolla estructuras organizativas adecuadas: una visión común aceptada por todos, un procedimiento para la toma de decisiones que todos comprenden y utilizan apropiadamente, un protocolo para la entrada de nuevos miembros, un espacio de gestión emocional, etc. La falta de una estructura adecuada genera fricciones, aparentemente interpersonales, de difícil resolución, pues el problema no está en las personas sino en la estructura. Esto se conoce como conflicto estructural y es la causa más frecuente de conflicto en los grupos.
  • Trabaja en mejorar la comunicación interpersonal y grupal, apoyando una comunicación asertiva, consciente y compasiva.
  • Apoya el uso de formas creativas de gestión de la rabia, especialmente para las personas con más combustibilidad. La coescucha, meditaciones dinámicas, expresión corporal, danza, ejercicio físico, deporte, humor, expresión artística, etc. son algunas de las muchas posibilidades existentes.
  • Crea espacios para la gestión emocional colectiva, como puede ser el Forum (técnica desarrollada por la comunidad ZEGG en Alemania, extendida a otras muchas comunidades) o el Foro Orientado a Procesos, FOP, del que hablaré a continuación.
  • Apoya el trabajo personal para que los miembros del grupo aprendan a conocer los roles que juegan y puedan desidentificarse de ellos, como paso previo para poder aceptar el otro como un ser diferente pero igualmente respetable.
  • Favorece la colaboración entre los miembros, marginando actitudes competitivas, con el fin de potenciar una cultura interna basada en valores que apoyan la vida.
  • Crea espacios para la celebración conjunta, momentos en que los miembros del grupo puedan sentir y conectar con la unidad que subyace y soporta la diversidad existente, más allá de las diferencias visibles, sean mentales o emocionales.

Entre las diversas técnicas para la gestión emocional colectiva, el Foro Orientado a Procesos —técnica desarrollada por Arnold Mindell y la comunidad de facilitadores de procesos (Process Workers)— es una herramienta muy valiosa para ganar conciencia de los procesos inconscientes que se dan en el grupo, especialmente en casos de polarización de roles o abusos de poder. Estos procesos, no visibles para la mayoría del grupo, afectan tanto al bienestar de las personas como a la realización de los objetivos grupales, facilitando o dificultando que el grupo acceda a su sabiduría colectiva y pueda tomar las mejores decisiones en la realización de su visión común.

El Foro Orientado a Procesos consiste básicamente en la creación de un espacio seguro para la expresión de todas las voces, especialmente aquellas voces que más nos cuesta oír y que suelen ser marginadas por la mayoría o las personas con poder. Facilitado por una persona con experiencia, el foro hace visible la diferencia en forma de una tensión o polarización entre roles que pueden canalizar diferentes personas. Revela igualmente las diferencias de poder y las dificultades de las personas con menos poder para expresar su voz. Nos permite ganar conciencia de las necesidades diferentes de cada persona, de la existencia de privilegios en algunas personas, de cómo utilizamos el poder que tenemos para conseguir satisfacer nuestros intereses. Con y sin conflictos claros, todo grupo debería contar con algún espacio de gestión emocional como una práctica regular y cotidiana.

Cuando el conflicto bloquea la comunicación

Cuando el conflicto está tan avanzado que la comunicación entre las partes implicadas es muy débil o inexistente, la opción de la mediación suele ser de gran ayuda. Puede ser hecha por alguien del grupo que no está directamente involucrado en el conflicto, o en casos más graves, por alguien externo al grupo y con los conocimientos y experiencia necesarios para llevar a cabo un trabajo siempre difícil. Aunque muchas personas piensan que mediar es sencillo, en realidad para ser un buen mediador se necesita conocer bien la técnica y, sobre todo, haber desarrollado habilidades personales relacionadas con la comunicación, la empatía, el desapego y la compasión. De lo contrario se corre el riesgo de jugar el papel del ‘salvador’, del falso mediador que actúa movido más por sus propias necesidades de reconocimiento que por servir al grupo.

De una u otra manera, la mediación envuelve los siguientes pasos:

  • Crear una atmósfera propicia, de seguridad y confianza, trabajando primero con las partes por separado, más tarde en las reuniones conjuntas.
  • Clarificar percepciones, aclarando malentendidos y exponiendo las divergencias perceptivas.
  • Distinguir entre posiciones, intereses y necesidades. Posiciones e intereses son negociables. Las necesidades no son negociables. Dificultad: En conflictos estructurales, no siempre es posible satisfacer las necesidades de todas las partes. Es necesario cambiar la estructura conflictiva para poder satisfacer las necesidades de todos. Problema: en un mundo en que todo está tan manipulado, no resulta fácil reconocer cuáles son nuestras verdaderas necesidades.
  • Fomentar los elementos conectores: el "nosotros" en lugar del "tú vs. yo". Inculcar la idea de un "poder para", en el que todos participamos y con el que todos ganamos, en lugar de un "poder sobre", que excluye a los demás.
  • Proyectarse hacia el futuro, reconociendo y aprendiendo del pasado. Utilizar la fuerza de un futuro sin conflicto como motor de arranque para cambiar el presente.
  • Fomentar el lenguaje de la responsabilidad como alternativa al de la culpa: facilitar la reconciliación, trabajar el perdón.
  • Identificar y desarrollar factibles gradualmente. Los factibles son pequeñas cosas sobre las que hay acuerdo y que se pueden implementar de una manera relativamente fácil.
  • Si es posible, desarrollar acuerdos verbales o escritos aceptados por todas las partes afectadas.

Por último, es importante recordar que, salvo los malentendidos, los conflictos no se resuelven con la razón, sino que se disuelven en el tiempo, conforme integramos su enseñanza. Así que tal vez la primera pregunta que debamos hacernos al comenzar un proyecto grupal sea "¿qué prefieres, tener razón o ser feliz?"