Texto: Núria Baldrich Mora

En los espacios organizacionales y en los equipos de trabajo de los que formamos parte, a través de las interacciones y los procesos de retroalimentación positiva y negativa, conformamos una cultura que, a su vez, mediante los mismos procesos citados, nos conforma como individuos en un entorno determinado.

Así, por ejemplo, el cómo miramos las cosas está condicionado por unos filtros culturales que determinan qué vemos y, desde lo que vemos, nos formulamos unas preguntas e interpretamos unas respuestas que condicionan las acciones que hacemos. A su vez, son nuestros comportamientos y nuestras acciones las que dan forma a nuestra realidad y, en ocasiones, la realidad que creamos no es para nada un reflejo de las potencialidades presentes en un sistema organizacional dado.

Para tales casos, hoy quiero apuntar algunos planteamientos entorno a cómo promover cambios culturales que refuercen la organización en lugar de frenarla. Pero, para ello, cabe empezar por el principio. Y el principio es definir qué es cultura.

Antes de entrar en la definición, quiero visibilizar un dato que ya de por sí nos revela algo respecto al concepto. El dato es que hay un total de 164 definiciones de “cultura” en el libro “Cultura: Una reseña crítica de conceptos y definiciones” (Harvard University, 1952). En cierto modo, cultura es uno de aquellos conceptos que sentimos y experimentamos en los sistemas organizativos humanos de los que formamos parte y, a pesar de ello, no son fáciles de objetivar desde la componente del lenguaje. Es por ello que, a continuación, incluyo una muestra de diversas aproximaciones definitorias que podemos encontrar:

  • “Cultura es la personalidad de una organización – los valores, creencias y normas subyacentes que definen el comportamiento de las personas como miembros de esa organización-”. Eric Flamholz, Ph.D, Anderson School of Management
  • “Lo cultural se refiere al conjunto de significados, valores e identidades interiores que compartimos con quienes participan de una comunidad similar a la nuestra” y “tiene que ver con la visión del mundo que compartimos colectivamente”. Ken Wilber.
  • «Cultura son los valores, normas y expectativas compartidas que rigen la forma en que las personas abordan su trabajo, interactúan entre sí y resuelven problemas». Human Synergistics International.
  • “Cultura es la forma en que los miembros de una organización se relacionan entre sí, con su trabajo y con el mundo exterior, en comparación con otras organizaciones” Hostfede.
  • “Cultura es la identidad de un equipo, organización o sociedad, donde se comparten símbolos, rituales, referentes, mitos y creencias, que se expresan a través de narrativas y de las diversas voces que componen ese colectivo”. Instituto 8.
  • «La cultura es la forma en que se espera que hagamos las cosas por aquí”. Marvin Bower, McKinsey & Company.
  • “Cultura es lo que creen las personas que se espera de ellas, para encajar, salir adelante y a veces simplemente sobrevivir en una organización”.
  • La cultura de una organización es el patrón de supuestos básicos compartidos que ha aprendido un grupo mientras resolvía sus problemas de adaptación externa e integración interna (…) producto del aprendizaje conjunto”. Edgar Shein.

Probablemente la riqueza y variedad de definiciones que se han propuesto a lo largo del tiempo entorno a lo que es cultura se debe a que es un aspecto menos tangible y, en este sentido, más complejo de acotar con precisión a través de una definición. A pesar de su tono más intangible, no por ello es un aspecto a desatender. De hecho, es un aspecto que contiene las causas de efectos que sí que son tangibles y que, en el caso que sean efectos no deseados, por mucho que nos esmeremos a abordar, no habrá posibilidad de cambio alguno si no tocamos sus raíces: la cultura que da lugar a ellos.

En este contexto, la cultura, que incluye una serie de creencias y normas no explicitas, nos da el marco desde el que actuamos y desde el que co-creamos la realidad. Y, en ocasiones, la realidad que observamos nos muestra sintomatologías que, al igual que la luz roja en el salpicadero del coche nos indica que debemos revisar el motor, nos apelan a generar un proceso de cambio cultural. Algunos de estos síntomas son: compromiso bajo en las personas, conflictos latentes y mal clima laboral, niveles significativos de absentismo y rotación de personal, trabajo en silos tanto a nivel interpersonal como a nivel interdepartamental, desresponsabilización, falta de iniciativa y participación, estrés alto, dinámica de trabajo reactiva y en base a crisis, fracaso constante de medidas y estrategias correctivas, productividad por debajo del potencial existente, resistencia y baja adaptabilidad al entorno cambiante, quejas e insatisfacción en los clientes, estrategias “políticas” para lograr beneficios personales, etc.

Si es el caso, que tu realidad te está apelando a revisar lo cultural en tu organización, recojo a continuación para ti, cuáles son, según Organization and Relationship Systems Coaching (ORSC) from CRR Global, las condiciones básicas para un cambio exitoso:

  1. Debe entrar en el sistema nueva información (quién, qué, dónde, cómo).
  2. Existe un sentimiento de compromiso común hacia el cambio.
  3. Todo el mundo tiene la oportunidad de dar su opinión sobre cómo tendrá lugar el cambio.
  4. Todo el mundo entiende cómo sus contribuciones serán utilizadas y cómo se tomará la decisión final.

Por otro lado, si bien los procesos de cambio cultural son de envergadura y requieren su tiempo y de un proceso colectivo amplio, quiero apuntar un par de pequeñas-grandes ideas, por si es el caso que, por tu posición y rol, tu posibilidad de influencia se enmarca en un nivel de pequeña escala. Si es el caso, para empezar a abrir la puerta a un movimiento de cambio cultural, puedes explorar dentro de tu área de influencia:

  1. El identificar las creencias (individuales y grupales) que nos están limitando en lo que queremos ser como colectividad y en nuestro alineamiento con los valores, y crear experiencias que, poco a poco, las puedan cambiar.
  2. El tipo de procesos y sistemas favorecen un tipo de comportamientos u otros. En este sentido, también podemos promover nuevos hábitos y formas (estructuras, procedimientos, formas de hacer) sostenidos en nuevos principios, que acaben generando nuevas creencias que, a su vez, den lugar a nuevos marcos culturales.

Finalmente, no quiero acabar esta reflexión sin enfatizar que, como siempre, es necesario entender que un cambio en la dimensión colectiva implica generar cambios en un@ mism@: tod@s somos responsables de perpetuar las dinámicas colectivas y, por tanto, también somos parte de la solución.

CUENTAME: ¿Qué es para ti cultura? ¿Cuál sería una cultura ideal en tu organización que desataría tu compromiso y creatividad al servicio? ¿Qué podrías hacer tú para favorecerla?