Por Mateo Cariño Fraisse | Fotografía: Mateo Cariño Fraisse

Las Naciones Unidas han asegurado que va a ser imposible alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible (esos objetivos que suponen un “llamado universal para poner fin a la pobreza, proteger el planeta y garantizar que todas las personas gocen de paz y prosperidad para 2030”1) si no inicia la restauración de los ecosistemas a escala de cientos de millones de hectáreas en todo el planeta. En ese sentido, en junio de este año, declaró la Década de las Naciones Unidas para la Restauración de los Ecosistemas2. Es significativo, sin embargo, que el concepto de Restauración haya ido en los últimos años evolucionando de una “restauración ecológica”, desde un práctica muy científica, a una restauración que pone cada vez más en el centro a las personas como agentes de cambio, tanto como vectores de degradación como solución principal de los problemas.

Por otra parte, y sin querer ir a lugares fáciles diciendo que las grandes cumbres, como las que ocurren periódicamente sobre el clima, biodiversidad, o desertificación no sirven para nada, lo que sí es claro es que cuando, en el mejor de los casos, estas cumbres resultan en acuerdos (como los acuerdos de París, los objetivos de Aichi, la Declaración de Nueva York sobre Bosques, el Reto de Bonn….) , vemos que el cumplimento de los mismos es sistemáticamente insuficiente, tanto por parte de gobiernos como del sector privado. Sabemos que en ocasiones es por falta de voluntad real etc. , pero también sabemos que hay numerosos casos en que lo que falta es articular una solución que sea viable para todas las partes, y por tanto, accionable y duradera en el largo plazo.

Siendo evidente que las soluciones nunca son únicas, y mucho menos cuando los problemas son globales, desde mi experiencia cada vez veo emerger con más fuerza la necesidad de la facilitación como una herramienta clave para poner en comunicación esa diversidad y poder avanzar con resultados específicos. Es crucial para ello, sin embargo, ampliar la difusión de los aprendizajes y hacer que transciendan a la escala global, como de hecho ocurre con los impactos sobre la Tierra y sus habitantes.

En ese camino, en el de promover la facilitación internacionalmente, nos seguiremos encontrando como no puede ser de otra manera con nuevos retos. Uno de los que sigo aprendiendo es el trabajar en un contexto intercultural sin asumir el propio como base, lo cual es difícil porque la persona que facilita, siempre pendiente de la diversidad, necesita poner continuamente luz en áreas que le resultaban ciegas en su marco cultural. Estar atenta a las diferencias individuales deja de ser suficiente.

Un ejemplo sería lo que el antropólogo Edward Hall ha definido como “culturas de alto contexto” y “culturas de bajo contexto”: Las primeras se basan por ejemplo en una comunicación implícita e indirecta, enfatizando lo no-verbal, usando más la intuición que las estadísticas, y valorando más la iniciativa colectiva, mientras que en las segundas ocurre justo todo lo contrario. Eryn Meyer, una de las autoras que ha desarrollado el concepto en contextos organizacionales, nos da algunos ejemplos. El más paradigmático de las culturas de “bajo contexto” es Japón, donde, como explica Meyer, la larga historia compartida en una sociedad isleña relativamente aislada y homogénea ha permitido que sus habitantes hayan desarrollado la capacidad de leer entre líneas y entenderse con pocos detalles explícitos, que además se pueden ver como una falta de confianza. En el otro extremo, Estados Unidos, con gran diversidad cultural y una muy corta historia compartida, donde lo que se valora en la cultura mayoritaria es lo opuesto.

Personas de culturas de alto y bajo contexto podrían tener dificultad en entenderse, pero personas de dos culturas de alto contexto (por ejemplo Japón e Indonesia) tendrán más dificultades aún, ya que con raíces totalmente diferentes, las interpretaciones de lo que ocurre entre líneas también serán diferentes. Además, hay que tener en cuenta la relatividad cultural. Si colocamos los países en una escala, puede considerarse que en España hay un mayor peso en el cuidado de relaciones que en la realización de las tareas si la comparamos con Suecia, pero no será así si la comparación es con la India.

Todo esto adquiere nuevos colores por supuesto cuando por ejemplo a la cultura se le van añadiendo otras miradas como los tipos de liderazgo, la toma de decisiones, la expresión del desacuerdo…

Me sorprendí muy gratamente cuando en Enero de este año, evaluando un proyecto de Restauración en el Altiplano Almeriense, descubrí el trabajo de una compañera del IIFACE que había facilitado momentos de la gobernanza del mismo. Sin embargo, más allá de algunas reuniones internacionales, son muy pocas las ocasiones en que he encontrado facilitación consciente y preparada. Esto incluye muchos tipos de reuniones, pero también situaciones comunes donde había conflictos entre fauna salvaje y humanos, gestión forestal comunitaria, uso de recursos costeros, conflictos entre empresas o gobiernos y sociedad civil… He visto los problemas repetirse en biomas muy dispares, y también se han repetido las limitaciones al tratar de avanzar hacia las soluciones. Sin embargo, cada vez es más frecuente trabajar en plataformas “multistakeholder” (es decir, con diferentes partes interesadas), donde se encuentran empresas con gobiernos y representantes de la sociedad civil, incluyendo Pueblos Indígenas, porque se entiende que la solución pasa por ahí.

En el IIFACE estamos actualmente explorando los vínculos entre ecología y facilitación: Desde ese compromiso con el cambio, urge que la facilitación siga multiplicando su alcance para que, entre otros, el enfoque actual puesto en la conservación y restauración de ecosistemas sea fructífero.

1 https://www1.undp.org/content/undp/es/home/sustainable-development-goals.html

2 https://www.decadeonrestoration.org/es/estrategia